بازدید کننده گرامی! خوش آمدید. جهت دسترسی به تمام امکانات تالارهای گفتگو، لازم است با نام کاربری خود وارد شوید و اگر ثبت نام نکرده اید، ثبت نام نمایید. جهت ثبت نام اینجا را کلیک کنید.
 
راهنمایی: برای انتخاب تالار مورد نظر و مشاهده مطالب مرتبط با موضوع خود ، به صفحه اصلی تالارهای گفتگو بروید.
کانال خریداران و فروشندگان مواد پلاستیک آمار معاملات و عرضه های مواد پلیمری در بورس کالا را از طریق تلگرام دریافت کنید
تاریخ امروز 24 مارس 2019, 11:25




پاسخ به موضوع  [ یک پست ] 
 مدیریت هیأتی 
نویسنده پیام
آواتار کاربر

عضو: 01 اکتبر 2009, 18:45
پست ها: 1
آيا تاكنون با اين موضوع مواجه شده ايد..؟ مدتي پيش در يكي از مقالات اين موضوع را يافتم و حال كه به جمع شما دوستان پيوستم لازم ديدم تا براي آغاز پست هايم در اختيارتان قرار دهم..

هیأت پدیده ای کاملاً ایرانی و بومی است که سابقه آن به قرن چهارم هجری قمری - قرن دهم میلادی- در دوره آل بویه برمي گردد و توانسته به صورت بسیار موفق، بزرگداشت نهضت عاشورا که پدیده اي بسیار تلخ در تاریخ اسلام است را به خوبی انجام دهد. در واقع هیأت، مروج تفکر ایثار در راستای منافع جامعه، نه منافع فردی، در طول 14 قرن گذشته بوده است.



مدیریت هیأتی، مدیریتی است که در آن بین کارکنان پراکنده نه کارکنان منسجم، نوعی هماهنگی خودجوش به وجود می آورد. روز عاشورا کسانی که به یک هیأت سینه زنی می پیوندند کاملاً به صورت خودجوش به این جمعیت می پیوندند. آدم ها کاملاً پراکنده اند. از نظر صنف، طبقه اجتماعی و مقوله هایی از این قبیل. در این نوع مدیریت، مطلقاً دیکتاتوری حاکم نیست. مدیریت تلاش می کند به شیوه های غیر تحکّم آمیز، بین کارکنان، نوعی همرنگی و هم نوایی را به وجود آورد. اصلاً قصد انطباق نیست. فقط می خواهد که همه با هم مثل هم حرکت کنند و با هم، همرنگی و همنوایی را بروز دهند. من اینجا لازم می دانم همنوایی را توضیح بدهم.

همنوایی عبارت است از: پذیرش خودآموز و بی چون و چرای ارزش ها و الگوهای مسلط محیط و همسان کردن رفتار خود با این الگوها.

مدیر هیأتی بیشتر در حوزه عاطفه کار می کند تا در حوزه درگیری های خردگرایانه. بنابراین مدیریت هیأتی همان ایجاد هم نوایی اعضای گروه است تا با هم حرکتی انجام دهند و این نیازمند شیوه های پیچیده سنجش نیست بلکه در این مدیریت، میزان رفرنس، مقدار محرک و شور عاطفی که در جمعیت ایجاد شده کافی است.

هنگامی که تابوتی را در خیابان حرکت می دهند اگر کسی در آن محدوده باشد باید خودش را به تابوت برساند، مهم نیست که کمک او مؤثر هست یا نه. حتی ممکن است با گذاشتن یک انگشت به زیر تابوت، این همنوایی را بروز دهد. مهم این است که وارد بازی شود. مهم این است که مشارکت را از خودش بروز دهد. در واقع همان پذیرش خودآموز.

چون مشارکت و عضویت در گروه داوطلبانه است، مدیریت هیأتی داوطلب پذیر است نه گزینش گیر. هیچ کنکور استخدامی ندارد. نمی آید توانایی ها را اندازه گیری کند.

دو روش دیکتاتوری (شبیه جامعه شوروی سابق) و روش تحریک عاطفه، راه های دست یابی به حداکثر همنوایی است و چون ماهیت مدیریت هیأتی غیر تحکم آمیز است. روی آوری به تحریک عاطفه به عنوان نیروی بالابرنده ی همنوایی، اجتناب ناپذیر است.

مدیر هیأتی بیشتر در حوزه عاطفه کار می کند تا در حوزه درگیری های خردگرایانه. بنابراین مدیریت هیأتی همان ایجاد هم نوایی اعضای گروه است تا با هم حرکتی انجام دهند و این نیازمند شیوه های پیچیده سنجش نیست بلکه در این مدیریت، میزان رفرنس، مقدار محرک و شور عاطفی که در جمعیت ایجاد شده کافی است.

مدیر هیأتی چون داوطلب پذیر است عملاً نمی تواند در تلاش پرورش استعداد باشد بلکه در تلاش برای بهره وری از حداکثر توانایی است. هر کسی حداکثر توانایی را که دارد عرضه می کند و قرار نیست که پرورش استعداد اتفاق بیفتد. این نکته سبب می شود که در مدیریت هیأتی سلسله مراتب و نمودار سازمانی، خودجوش و بسیار کم رنگ باشد.

ویژگی دیگر مدیریت هیأتی این که مدیر و اعضاء نه با هدف منفعت طلبانه و نه دست یابی به حداکثر بازده بلکه با هدف دستیابی به حداکثر خدمت (ثواب) به فعالیت مي پردازند. و چون نفع طلبی هدف نیست پس دستمزدطلبی هم رایج نخواهد بود. بنابراین مدیریت هیأتی بدون افتادن در چرخه بروکراسی می تواند گروه را به کسب حداکثر خدمت یا ثواب رهنمود کند. این از ویژگی های منحصر به فرد به

مدیر و اعضاء نه با هدف منفعت طلبانه و نه دست یابی به حداکثر بازده بلکه با هدف دستیابی به حداکثر خدمت (ثواب) به فعالیت مي پردازند. و چون نفع طلبی هدف نیست پس دستمزدطلبی هم رایج نخواهد بود.

این نوع مدیریت است. از آنجا که اصلی ترین شرط تداوم همکاری با گروه، ترکیبی از تعهد و همنوایی است، مهم ترین عامل رفعت کارکنان نیز ترکیب مذکور است. هرکس بیشتر متعهد باشد، بیشتر همنوا باشد. او به طرف رأس هرم و سازمان خود جوش نزدیک تر می شود.

برای مدیریت هیئت می توان دو نوع وظیفه را تصور کرد.

1. وظایف ساده و کوتاه مدت

2. وظایف پیچیده و دراز مدت

وظایف ساده و کوتاه مدت

تجربه نشان داده که این مدیریت هیأتی، در شرائط اجرای وظایف ساده و کوتاه مدت می تواند با سه عنصر تعهد، هم نوایی و استفاده از هر مقدار توانایی، بسیار موفق عمل کند. شواهد نشان می دهد که ترکیب و تعامل این سه عامل می توانند خیلی مؤثر و موفق ظاهر شوند.

الف) اولین نمونه مربوط می شود به 15 خرداد 1342 که مدیریت هیأتی توانست بزرگ ترین هیأت های سینه زنی تهران را به گونه ای اداره کند که شعارهای عزاداری، به صورتی همنوا به شعارهای حمایت از امام و ضدیت با شاه تبدیل شود. پدیده ای که باعث شد رژیم را برای چند ساعتی مستأصل کند و زمینه را برای بروز انقلاب اسلامی فراهم کند.

ب) دومین نمونه در چند دهه اخیر، روز 22 بهمن 1357 اتفاق افتاد. ایجاد یک نوع همرنگی غیر تحکم آمیز انبوهی از مردم در تبعیت از پیام خودجوش رهبری. (تعارف نیست چون ساعت 2 بعدازظهر، رادیو اعلام کرد که ساعت 4 همان روز حکومت نظامی است) و رهبری در این فرصت اندک چنین تصمیمی را اتخاذ کرد. پس خودجوش است و پیام شکل خاصی دارد. پیام این بود که تن به حکومت نظامی ندهید. ساعت 4 بعدازظهر می شود و همه به خیابان ها می ریزند. این نوع مدیریت هیأتی در مدیریت انقلاب خیلی مؤثر بود.

ج) در سال 1359 توقف ماشین سهمگین ارتش متجاوز عراق در تجاوز به

مدیریت هیأتی، در شرائط اجرای وظایف ساده و کوتاه مدت می تواند با سه عنصر تعهد، هم نوایی و استفاده از هر مقدار توانایی، بسیار موفق عمل کند.

خاک ایران توسط رزمنده هایی صورت گرفت که با شیوه سازمان دهی مدیریت هیأتی ساماندهی شده بودند نه با مدیریت ارتش منظم و از هم گسسته زمان شاه. حتی فیلم های آن دوران نشان می دهد که پرچم هایی که دست شان بوده مشابه یک هیأت عزاداری پرچم هایی در رنگ ها و اندازه های مختلف است. بعد از مدتی دو عامل شرایط و هوشمندی فرماندهان جنگی سبب شد که مدیریت ترکیبی پدید آید و مدیریت هیأتی خالص برود. این پدیده منجر به تشکیل ارتشی موازی به نام سپاه پاسداران شد که درجه نظامی و لباس نظامی مخصوص و سازمانی خاص پیدا کرد.

وظایف پیچیده و درازمدت

مشکل از اینجا شروع می شود که مدیریت هیأتی با وظایف پیچیده و درازمدت مواجه شود. هر چقدر درصد فعالیت مدیریت هیأتی از هیجانی به عادی تبدیل شود (تمام مثالهایی که گفته شد شرایط هیجانی بودند)، کارایی تحریک عاطفه کاسته خواهد شد و از آن سو هر چقدر گروه از وظایف ساده و کوتاه مدت، مثل مراسمات مذهبی و عزاداری ها به وظایف پیچیده و درازمدت مثل مدیریت یک سازمان تبدیل شود، با یک سری نیازمندی های جدید مواجه خواهد شد که در زیر مي توان به سه مورد از آن ها اشاره کرد:

1. تخصص کارا، در تمام سطوح (به افزودن کلمه ی کارا به تخصص اصرار دارم. )

2. انطباق جای هم نوایی

چون هم نوایی دیگر جواب نمی دهد. در مثالی که گذشت در حمل تابوت، افراد باید در تمامی محورها نیروهای خود را تقسیم کنند تا بتوان با یک حرکت، این سنگینی را برداشت بدون این که فشار بین افراد ناموزون باشد تا کار به سرعت انجام شود، به انطباق نیاز دارد نه هم نوایی. پس هم نوایی کنار

مشکل از اینجا شروع می شود که مدیریت هیأتی با وظایف پیچیده و درازمدت مواجه شود. هر چقدر درصد فعالیت مدیریت هیأتی از هیجانی به عادی تبدیل شود (تمام مثالهایی که گفته شد شرایط هیجانی بودند)، کارایی تحریک عاطفه کاسته خواهد شد و از آن سو هر چقدر گروه از وظایف ساده و کوتاه مدت، مثل مراسمات مذهبی و عزاداری ها به وظایف پیچیده و درازمدت مثل مدیریت یک سازمان تبدیل شود، با یک سری نیازمندی های جدید مواجه خواهد شد

گذاشته می شود یا به انطباق با حداقل هم نوایی می رسد.

3. برخورداری از تعهدهای عمقی و اخلاص

دیگر پوشیدن لباس سیاه نمی تواند نماد اخلاص باشد و اخلاص را نشان داد. از وظایف هیأتی این است که به واقع مخلص باشد تا این موتور حرکت کند. این دو مدل با هم تفاوت دارند.

مدل 1: تعهد، هم نوایی، تلاش به هر مقدار.

مدل 2: تعهد عمقی و اخلاص، انطباق، تخصص کارا

در مقاطع اولیه انقلاب نارضایی عمیق مردم از نظام دیوان سالار تخصص گرای حکومت شاه، همراه با موفقیت های طول انقلاب [که ناشی از] مدیریت هیأتی تعهدگرا [بود] باعث شد که در نزد توده ها تخصص جایش را عوض کند و به رتبه های پائین تر منتقل شود.


انطباق: یعنی سازگاری متناسب و سالم مبتنی بر آموزش که بنیاد آن مناسباتی است شایسته بین فرد و محیط. مثل مشارکت چند نفر در برداشتن یک شیء سنگین به گونه ای که توضیح دادم. در صورتی که تعهد عمقی و اخلاصی نه ظاهری به اضافه دو فاکتور دیگر فراهم نباشد احتمال بروز تعهد پوسته ای و ظاهری می رود.

تعهد پوسته ای: کسانی که ریاکارانه نمایش های تعهدی را از خودشان نشان می دهند. سازمان درازمدت با کار درازمدت با روش پیچیده تخصصی مدرک گرا و ناکارا یکی از پدیده های محصول این سازمان است.

چون تعهد کم است، در این سازمان به جای تخصص کارا، تخصص ناکارا و مدرک گرا استفاده می شود. هم نوایی سر جایش باقی می ماند به جای انطباق. در آن شرایط یک سری پیامدها بروز خواهد کرد:

1. تلاش برای پر کردن خلاء تخصص از طریق ورود به چرخه انواع آزمون ها و خط ها

2. شکل گیری بروکراسی آشفته و ناراضی تراش

مدیریت هیأتی سنتی قدیمی اصلاً بروکراسی نداشت. این بروکراسی چون طولانی مي شود و چون امکاناتش را ندارد تبدیل می شود به بروکراسی آشفته ناراضی تراش به جای نظام خودجوش نظام مند قبلی.

3. مشکل شدن تشخیص تعهد واقعی از تعهد ظاهری
کشف تعهد در هیأتی ها (در روز عاشورا) خیلی دشواری ندارد و می شود به راحتی دریافت. ولی در نظامی که سیستم پیچیده شد، کشفش مشکل است و مفهوم تعهد بی معنی مي شود. امروزه به راحتی می توان در هیأت ها چرخید و از هیأتی ها گزارش تهیه کرد و تعهد اخلاصی را از تعهد پوسته ای باز شناخت. ولی در نظامی که سیستم پایدار شده و پیچیده شده کشفش خیلی مشکل است و اینجاست که مفهوم تعهد به چالش کشیده می شود.





با تلخیص از دکتر محسنیان راد


01 اکتبر 2009, 20:38
مشخصات شخصی YIM WWW
مشاهده پست های قبلی:  نمایش بر اساس  
پاسخ به موضوع   [ یک پست ] 

افراد آنلاین

کاربران حاضر در این تالار: - و 4 مهمان


شما نمی توانید در این تالار موضوع جدید باز کنید
شما نمی توانید در این تالار به موضوع ها پاسخ دهید
شما نمی توانید در این تالار پست های خود را ویرایش کنید
شما نمی توانید در این تالار پست های خود را حذف کنید
شما نمی توانید در این تالار ضمیمه ارسال کنید

جستجو برای:
پرش به:  
 cron
Powered by phpBB © phpBB Group
تبادل لینک | تماس با ما | دریافت قیمت کالاهای معامله شده از طریق ایمیل | تبلیغات در سایت | قیمتهای روزانه کالاهای پایه ایی در سایت | نقشه سایت | صفحه اصلی سایت | مقالات سایت


تمام حقوق برای سایت بورس کالا محفوظ است. نقل و استفاده از مطالب سایت  بورس کالا فقط با ذکر نام و لینک آدرس سایت بورس کالا مجاز است.
نوشته ها و نظرات کاربران سایت ، نظر شخصی افراد بوده و لزوما مورد تایید سایت نیست
توجه : سایت بورس کالا ، یک سایت مستقل و خصوصی بوده و ارتباطی با شرکت بورس کالای ایران ندارد