بازدید کننده گرامی! خوش آمدید. جهت دسترسی به تمام امکانات تالارهای گفتگو، لازم است با نام کاربری خود وارد شوید و اگر ثبت نام نکرده اید، ثبت نام نمایید. جهت ثبت نام اینجا را کلیک کنید.
 
راهنمایی: برای انتخاب تالار مورد نظر و مشاهده مطالب مرتبط با موضوع خود ، به صفحه اصلی تالارهای گفتگو بروید.
مشاهده آنلاین تابلو معاملات بورس کالا

 

 

آمار معاملات و اخبار مهم بورس کالا از طریق ایمیل
تاریخ امروز 22 ژانویه 2018, 05:51




پاسخ به موضوع  [ 3 پست ] 
 برند مبارز حفظ مشتری تولید مرغوب در دوره رکود و کسادی بازار 
نویسنده پیام

عضو: 26 سپتامبر 2009, 22:05
پست ها: 387
در سال‌های پررونق آغازین قرن 21 مدیران به معرفی محصولات جدید می‌اندیشیدند و به خاطر افزایش درآمد مصرف‌کنندگان و علاقه سیری‌ناپذیرشان به کیفیت عالی، در این دوره تمرکز اصلی بر «ارائه کیفیت بالا» و «کالاهای لوکس برای انبوه مصرف‌کنندگان» بود؛ اما زمان همه چیز را تغییر داد.

فشارهای اقتصادی اخیر باعث شده مصرف‌کنندگان به دنبال کالاهایی با قيمت کمتر باشند و بسیاری از برندهای مرغوب یا متوسط سهم بازار خود را به رقبای ارزان‌قیمت و سطح پایین ببازند. به همین جهت مدیران این برندها با معمایی استراتژیک روبه‌رو هستند: آیا باید با این تهدید؛ با کاهش قیمت محصولاتشان، با اینکه سودآوری را در کوتاه‌مدت و ارزش برند را در بلند‌مدت از بین می‌برد، مقابله کنند؟ یا باید همان وضعیت قبلی خود را با امید به اینکه شرایط تغییر کند حفظ کنند که در این‌صورت امکان دارد برخی مشتریانشان را برای همیشه از دست بدهند؟ با توجه به نامطبوع بودن این دو گزینه، بسیاری از شرکت‌ها به راه‌حل سومی به نام «برند مبارز» اندیشیده‌اند. یک برند مبارز برای مبارزه با، و در حالت ایده آل حذف، رقبای با قیمت پایین همزمان با حفظ محصولات با‌ارزش‌تر سازمان طراحی شده است.
برند مبارز در صورت پیاده‌سازی مناسب، می‌تواند نتایج خیره‌کننده‌ای داشته باشد. برند مبارز در چنین حالتی نه تنها رقبا را از میان برمی‌دارد، بلکه بازاری جدیدی از محصولات با قیمت پایین را نیز پیش روی سازمان می‌گذارد. البته اغلب چنین موفقیت‌هایی بسیار کم رخ می‌دهند و بسیاری از موارد وجود داشته که به‌کارگیری این استراتژی باعث ضررهای بزرگی برای سازمانی شده که آن را به‌کار گرفته است. یک مدیر برای لذت بردن از موفقیت برند مبارز باید پنج تهديد رادر نظر داشته باشد:

1 - هم‌جنس‌خواری (Cannibalization): هدف ایجاد بسیاری از برندهای مبارز جذب دوباره مشتریانی است که به سمت محصولات ارزان رقبا کشیده شده‌اند، اما متاسفانه در بسیاری از موارد به‌کارگیری برند مبارز باعث جذب مشتریان برند مرغوب سازمانی می‌شود که از برند مبارز استفاده کرده است. این دقیقا تجربه‌ای بود که کداک زمانی که می‌خواست با رقیب ژاپنی خود فوجی در سال 1994 رقابت کند، داشت.
سهم بازار کداک در دهه گذشته و با تغییر گرایش مشتریانش به فوجی‌کالر‌سوپر‌جی‌فیلم کاهش شدیدی داشت. قیمت این محصول فوجی20 درصد کمتر از پرفروش‌ترین محصول کداک، گلدپلاس‌فیلم، بود. کداک با مواجهه با از دست دادن مداوم سهم بازار شرکت، یک برند مبارز به نام فان‌تایم، با همان قیمت محصول فوجی، به بازار ارائه کرد. کداک برای جلوگیری از وقوع هم‌جنس‌خواری، فان‌تایم را با استفاده از فرمول امولسیون قدیمی‌تر و با کارآیی کمتر نسبت به گلدپلاس، تولید کرد، اما چیزی که دیده شد این بود که مصرف‌کنندگان متوجه تمایز کیفیت بین برند مبارز و برند اصلی کداک نشدند. آنها فان‌تایم را تنها به عنوان یکی از محصولات کداک، اما با قیمتی پایین‌تر می‌شناختند و این باعث شد که این برند مبارز بیشتر، سهم فروش گلد‌پلاس را بگیرد تا اینکه به فوجی ضربه بزند. در نتیجه کداک فان‌تایم را تنها پس از دو سال از بازار بیرون کشید و به دنبال گزینه دیگری گشت.

ارائه یک برند مبارز همواره دو چالش برای مدیران به همراه دارد: شما باید مطمئن شوید که این برند به اندازه کافی برای بخشی از بازار که به قیمت حساس هستند و شما قصد جذبشان را دارید، جذاب است و همزمان باید تضمین کنید که این برند برای مشتریان کنونی برند مرغوب سازمان‌تان به اندازه کافی سطح پایین باشد که به سمت آن جذب نشوند. به این معنا که هم قیمت برند مبارز و هم کیفیت ادراک شده آن از سوی مشتریان کنونی پایین باشد. کداک در تئوری این مساله را به خوبی دریافته بود، اما در عمل نتوانسته بود کاری کند که مصرف‌کنندگان، فان‌تایم را برندی پایین‌تر از برند مرغوب کداک بدانند. بنابراین هنگام معرفی یک برند جدید به بازار باید از خواسته‌هاي مشتریانتان آگاه باشید تا به عمد آن بخش از بازار را از بازار هدف برند مبارز خارج کنید.

برخلاف داستان کداک، داستان شرکت P&G است که از برند مبارز برای دفاع در مقابل رقبای کوچک‌تر خود استفاده کرد. P&G در دهه 1980 با برند پیشتاز خود در صنعت پوشک بچه، پمپرز و برند شماره سوم خود در این حوزه، لووز، در حدود نیمی از مصرف آمریکا را پوشش می‌داد، اما زمانی که سهم بازار برندهای دیگر به 20 درصد رشد پیدا کرد و سود بازاریابانی مثل P&G کاهش پیدا کرد، ایده کار کردن با دو برند مرغوب کمتر منطقی به‌نظر می‌رسید. P&G در سال 1993 به این روند با تعدیل پرتفولیوی برند خود پاسخ داد. این شرکت جایگاه و ماهیت برند لووز را به یک برند مبارز تغییر داد و قیمت آن را به میزان 16 درصد کاهش داد. P&G برای جلوگیری از گرفتن سهم فروش پمپرز توسط لووز، اطمینان حاصل کرد که لووز به طور نسبی ارزش کمتری به مشتری ارائه کند. به همین منظور برنامه‌های تحقیق و توسعه، نوآوری در محصول، تبلیغات تلویزیونی و مشوق‌های فروش در مورد لووز کمتر شد. مشخصه‌های قبلی در بسته‌بندی نیز حذف شد تا بر این نکته تاکید شود که این برند ارزش کمتری نسبت به پمپرز برای مصرف‌کننده فراهم می‌کند. یک سازمان برای اجتناب از هم‌جنس‌خواری باید به‌عمد ارزش، جذابیت و در دسترس بودن برند مبارز را برای مشتریان برند مرغوب خود کاهش دهد. همچنین ممکن است لازم باشد برخی از مشخصه‌های محصولات کنونی و پشتیبانی بازاریابی استاندارد از برند مبارز را حذف کرد. به علاوه می‌توان به طور همزمان به نوآوری برای برند مرغوب و تقویت ارزش آن پرداخت. در حقیقت این مساله برای استراتژی P&G در راس قرار داشت. چون حتی با وجود پایین آوردن ارزش لووز این برند همچنان سهم برند دیگر را می‌گرفت و تنها زمانی هر دو برند شرکت از نقش‌های جدا، اما به میزان یکسانی موفق در پرتفولیوی شرکت برخوردار شدند که P&G منابع مدیریتی و مالی بیشتری را برای بازاریابی برای پمپرز و بهبود مشخصه‌های آن متمرکز کرد. مدیران باید اثر هم‌جنس‌خواری را قبل از معرفی برند مبارز اندازه‌گیری کنند. از آنجایی که این برند‌ها برای مبارزه با رقبایی هستند که سهم فروش شرکت را گرفته‌اند، محاسبات نقطه سربه‌سر اولیه برای تصدیق معرفی آنها به بازار باید صورت گیرد. آزمون بازار بهترین راه برای تضمین این است که برند مبارز می‌تواند بدون گرفتن سهم فروش برند مرغوب شرکت به مبارزه بپردازد یا نه. چهار تهديد ديگر در شماره‌هاي بعد در روزهاي فرد به ترتيب چاپ خواهند شد.
منبع: HBR
الهام جوادی


04 جولای 2010, 09:36
مشخصات شخصی

عضو: 26 سپتامبر 2009, 22:05
پست ها: 387
در میان شرکت‌هایی که برند مبارز را به کار برده‌‌اند، هیچ کدام درس‌هایی آموزنده‌تر از ساترن (Saturn) جنرال‌موتورز ارائه نمی‌کند. سابقه 25 ساله این شرکت بینشی نسبت به جذابیت‌های استراتژیک یک برند مبارز از یک سو و ضررهای مخربی که یک برند مبارز در صورت شکست می‌تواند برای سازمان خود داشته باشد، فراهم می‌کند.
GM در سال 1982 در پاسخ به تهدید در حال رشد خودروهای کم‌مصرف و ارزان قیمتی که از ژاپن به بازارهای آمریکا فرستاده می‌شدند، ساترن را معرفی کرد. GM که تصور می‌کرد که شهرت شرکت برای تولید خودروهای با اندازه و قیمت متوسط ممکن است اثربخش بودن ساترن در مقابل هوندا و تویوتا را خراب کند، راه طولانی‌ای را برای متمایز ساختن ساترن از برندهای قبلی با معرفی آن به عنوان «نوع متفاوتی از کارخانه خودروسازی» طی کرد. برای این برند جدید یک کارخانه در تنس اختصاص داده شد و اتومبیل‌های این برند به شکل کاملا متفاوت از اتومبیل‌هایی که در کارخانه ديترویت تولید می‌شدند، ساخته می‌شدند. زمانی که اولین دسته ساترن‌ها به بازار راه پیدا کردند به موفقیتی فوری دست پیدا کردند. همچنین نرخ خرید مجدد آنها و رضایت مشتریان از این محصول در بازار به بالاترین سطح در میان دیگر رقبا رسید. شبکه منحصر به فرد مبادلات ساترن با رویکرد قیمت‌گذاری شفاف و بدون چانه‌زنی تاکید بیشتری بر متمایز بودن این محصول بود. تا سال 1996 سفارشات ساترن از ظرفیت آن فراتر رفت و قدرت مبارزه این برند نیز زمانی که آمارها و بررسی مبادلات نشان داد که 50 درصد این سفارشات از سوی افرادی بودند که در صورت نبود ساترن، خودرو وارداتی ژاپنی می‌خریدند، تایید شد. در واقع وقتی که پروفسور دیوید ایکر از مدرسه تجارت‌ هاس در سال 1994 گفت: «ساترن به یکی از قدرتمندترین برندهای آمریکا تبدیل شده» در تمام جنبه‌ها به غیر از یک جنبه، حرف درستی می‌زد. ساترن جدای از موفقیت زیادی که داشت باعث یک ضرر مالی برای GM شد. این برند تنها یک بار سود عملیاتی سالانه داشت و آن هم قبل از در نظر گرفتن هزینه‌های راه‌اندازی اولیه GM بود. این برند تا سال 1997 به دنبال یک سرمایه‌گذاری وجوه لازم برای توسعه مدل‌های جدید بود، اما GM دیگر در هزینه‌های عملیاتی ساترن مانده بود. هزینه ساخت کارخانه ساترن 5 برابر گرانتر از خط تولید معمولی GM بود و تعداد کارکنان آن نیز دو برابر بود. به علاوه هزینه تولید خودروهای ساترن بیشتر بود، چون آنها هیچ بخش مجازی مشترکی با GM نداشتند. این برند بودجه بازاریابی و برندسازی جداگانه و شبکه معامله مخصوص به خود را داشت. هزینه‌های سربار این برند در کوتاه‌مدت بسیار زیاد بود و می‌بایست با تمرکز انحصاری برند بر تجارت خودروهای ارزان قیمت و با سود کم، این هزینه را پوشش می‌داد. GM همچنین در حین خلق نوع متفاوتی از کارخانه خودروسازی و یک برند مبارز فوق کارا، بار یک مدل کسب و کار فوق‌العاده غیرسودآور را بر دوش ساترن گذاشت به طوری که تا سال 2000 ساترن به‌رغم موفقیت مداوم در فروش به ازای هر خودرو، مبلغ 3000 دلار ضرر می‌داد.

بنابراین GM شروع به تفکر مجدد در امور خود كرد. GM افزودن مشخصه‌های جدید گران قیمت، مثل کیسه هوای مسافر و پانل‌های پلاستیکی بدنه را لغو کرده یا به تعویق انداخت و سیستم‌های منحصر به فرد عملیات و توافقات با اتحادیه کارگری در کارخانه ساترن را منحل کرد. نسل جدید خودروهای ساترن نهایتا از راه رسید، اما این نسل شامل نسخه‌های مشابه مدل‌های مختلف GM بودند. خودروهای کوچک اولیه ساترن به خودروهای با اندازه متوسط، SUV‌ها، مینی‌ون‌های قدیمی‌تر GM تغییر کرد. فروشنده‌هاي ساترن نيز تعديل شدند.
اگر مشخصه نخستین حضور ساترن در بازار «موفقیت برند مبارزی است که با عدم سودآوری متوقف شده»، مشخصه حضور دوم آن «کاهش هزینه‌ها به قیمت از دست رفتن ارزش برند و نهایتا از بین رفتن اثربخشی برند» بود. این تغییرات نقطه پایانی بر متمایز بودن ساترن گذاشت و منجر به افزایش همجنس خواری برند‌های دیگر GM مثل پونتیاک و چوی توسط ساترن شد. در همین حین، رقبای آسیایی ساترن نیز که برای مبارزه طراحی شده بودند به طور مداوم در حال کسب سهم بازار آمریکا بودند. باب لوتز، نایب رئیس GM داستان ساترن در سال 2009 را به این شکل خلاصه می‌کند: «ما پول زیادی خرج کردیم تا ساترن کاملا یک محصول بی‌نقص باشد. بخش تولید ساترن بهتر و نوتر از هر بخش GM بود، اما هنوز هیچ فروشی صورت نگرفته بود»، البته این کاملا درست نبود چون فروش صورت گرفته بود، اما زمانی که هیچ سودآوری به وجود نیامده بود، GM ناچار شد به دنبال هم افزایی و صرفه‌جویی باشد و به همین جهت فروش‌ها افت کرد. از ساترن به خاطر ضررهای مالی‌اش همواره به عنوان یکی از موردکاوی‌های نمونه از شکست برند مبارز یاد می‌شود.

موفقیت برند مبارز به چیزی بیش از تطبیق اولیه قیمت و ارزش مورد نظر بستگی دارد؛ شما همچنین باید به این اهداف در حالی که سطح پایایی از سود را به دست می‌آورید، دست پیدا کنید. متاسفانه چنین سودهایی اغلب برای سازمان‌هایی که محصولشان قیمت بالاتري دارد و مدل‌ها عملیاتی پرهزینه‌تري دارند به راحتی قابل دستیابی نیست. این سازمان‌ها ناگهان خود را در حال رقابت در بخشی با محصولات با قیمت پایین و با برندهایی می‌بینند که از اول در این بازار بوده‌‌اند و به مرور زمان یک مدل عملیاتی ایجاد کرده‌‌اند که مناسب این بازار است. سازمان ما برای مواجهه با این چالش ممکن است مجبور شود ساختار هزینه برند مبارز را تغییر و کاهش دهد.

مدیران M3 که می‌خواستند یک نسخه با قیمت پایین از کاغذ‌های قابل چسباندن یادداشت post-it را با نام‌ هایلند ارائه کنند، با استفاده از مواد چسبنده درجه پایین‌تر و معرفی محصولی جدید با چارچوبی محدودتر و با صرف نظر کامل از محرک‌ها و تخفیفات فروش این کار را انجام دادند. به گفته مدیران این شرکت هدف مهم این برند مبارز، تضمین این بود که اگر مشتریان از‌ هایلند استفاده کردند هیچ کدامشان شکایتی نداشته باشند. کیفیت پایه‌ای و هدف‌ هایلند برای اجتناب از شکست با شهرت نوآور بودن M3 کمی ناسازگار به نظر می‌آمد. M3 توانست از این طریق به دو هدف کلیدی دست یابد. اول اینکه تضمین کرد ‌هایلند فروش Post-it را از آن خود نکند و دوم اینکه کاری کرد که ‌هایلند به خاطر قیمت پایین آن به M3 اجازه می‌داد این محصول را در پرتفولیوی شرکت حتی پس از شکست رقبایی که قیمت پایین ارائه می‌دادند، نگه دارد.


04 جولای 2010, 09:38
مشخصات شخصی

عضو: 03 آوریل 2010, 17:59
پست ها: 84
معرفی یک برند مبارز همزمان با فروش یک برند مرغوب شرکت، همانند جنگیدن در دو جبهه است. یک سازمان باید منابعش را در یک زمان تقسیم کند و تلاش‌ها و نیرویش را روی کسب‌وکار موجود متمرکز کند. آیا یک مدیر باید به جای جنگیدن با برند مبارز، مثل قبل باقی بماند و از قلمرو خود دفاع کند؟

تعدادی از شرکت‌ها که اخیرا یک برند مبارز معرفی کرده و سپس آن را از بازار جمع کرده‌اند، همچنین متحمل ورشکستگی شده‌اند كه در اين ميان مي‌توان به یونایتد (برند مبارز تد) در سال 2002، دلتا (برند مبارز سانگ) در سال 2005، GM (ساترن) در سال 2009 اشاره كرد. برند مبارز اين شركت‌ها برای مقابله و پاسخ دادن به تهدیدهای جدید رقابتی که باعث ایجاد ضررهای کسب‌وکار قابل‌توجهی شد، ایجاد شده بود؛ اما این سرمایه‌گذاری‌های مالی به جای آرام کردن شرایط، برای برندهای مبارز ناموفق به هدر رفتند. این برندها منجر به تنگناهایی مهلک شدند که خود این سازمان‌ها ایجاد کرده بودند.

GM بیش از 15 میلیارد دلار به خاطر ساترن از دست داد. به شکل مشابه سانگ نیز ضرری بزرگ را به خاطر هزینه‌های معرفی، ارتباطات بازاریابی و استخدام و آموزش کارکنان جدید (مبلغی در حدود 65 میلیون دلار) برای محصول دلتا متحمل شد. علاوه بر این هزینه‌ها، هزینه‌هاي عملیاتی هم وجود داشت. تحلیل‌گران صنعت تخمین زدند که سانگ در سال 2005 در یک ماه مبلغ هنگفتي را از دست داد. علاوه‌بر آن هزینه بستن 48 کارخانه و تطبیق مجدد آنها با استانداردهای دلتا و پرداخت‌هاي بزرگ برای کارکنان اخراج شده نیز وجود داشت. این کوه هزینه‌های ویرانگر در آن زمان برای دلتا در حالی رخ داد که این برند به شکل ناامید‌کننده‌ای پول کمی تولید می‌کرد.

هزینه‌های فرصت معرفی محصول، مدیریت و جمع کردن یک برند مبارز ناموفق می‌تواند حتی از تاثیرات مالی آن نیز بیشتر شود. منابع مهم مدیریتی که می‌توانستند روی برند مرغوب شرکت سرمایه‌گذاری شوند، برای یک کسب‌وکار ضرر ده که تنها سازمان را از کسب‌وکار مرکزی منحرف کرده، به هدر رفتند.

این برند مرغوب همچنین ممکن است با چالش‌هایی غیر از رقباي تازه‌وارد ارزان قیمت به بازار روبه‌رو شود. برند‌های مبارز دیگر نمی‌توانند برای فروکش آن تهدید‌های رقابتی كاري کنند. در حقیقت آنها با بلعیدن منابع مالی حیاتی و توجه مدیریت به شدت برند مرغوب را آسیب‌پذیر می‌کنند.

برای مثال، در حالی که تسکو روی یک زنجیره جدید تخفیف دار کار می‌کرد، رقیب اصلی او، سینزبریز با سرعت بیشتری رشد کرد. در حالی که P&G استراتژی برند مبارز جدید خود را برای لووز اجرا کرد،‌ پمپرز سهم بازار زیادی را به رقیبش «هاگیز» باخت. کارکنان اغلب به سرعت، تاثیرات مخربی را که یک برند مبارز می‌تواند روی سازمانشان داشته باشد، شناسایی می‌کنند. مثلا کارکنان یونایتد به تلخی شوخی‌هایی درباره نام تد (TED) می‌کردند و می‌گفتند که از جمله «آخر کار یونایتد» (The End of United) مشتق شده است و مدیر عامل قبلی دلتا، جرالد گرینستاین نیز به صراحت برند مبارز خود را با لقب «آواز قو» (با اشاره به اینکه قو قبل از مرگ آواز می‌خواند و این پایان کار شرکت است) خطاب کرد که البته بعدها از این حرف خود عذرخواهی کرد، اما بزرگ‌ترین هزینه یک برند مبارز می‌تواند ايجاد گرایش برای این باشد که مدیران در گرفتن تصمیمات استراتژیک برای پرتفولیوی برندهای موجودشان تاخیر داشته باشند. در بسیاری از موارد زمانی که یک تیم رهبری یک برند مبارز شکست خورده را از بازار جمع می‌کند، عمل بعدی آن یک مرور استراتژیک روی برند مرغوبش است.

برای مثال، یونایتد،‌ دلتا، و کداک همگی بعد از اینکه تصدیق کردند برندهای مبارزشان شکست خورده‌اند، یک استراتژی کاهش عمده هزینه و قیمت‌گذاری مجدد را برای برند مرغوبشان شروع کردند. با این حال در هر کدام از این موارد این حرکت‌های استراتژیک از آن جایی که این شرکت‌ها روی برند مبارزشان متمرکز شده بودند، سال‌ها تاخیر داشت؛ اما این بازگشت در هیچ جا مخرب‌تر از GM نبوده است. در سال 1983 ريیس آن زمان شرکت،‌ راجر اسمیت، در پرده‌برداری از اولین نمونه آزمایشی ساترن با افتخار اعلام کرد: «ما در ساترن پاسخ GM (پاسخ آمریکایی) را به چالش ژاپنی می‌دهیم». در واقع بزرگ‌ترین هزینه ساترن زمانی بود که طول کشید تا GM بفهمد ساترن اصلا «پاسخ» به رقبای ژاپنی نبوده است. تا زمانی که مدیران اجرایی GM این امر را تصدیق کنند، معادل یک ربع قرن فرصت‌هایی را که برایشان پیش آمده بود، از دست داده بودند. حالا GM چه کاری می‌تواند بکند که به شرايط سال 1983 بازگردد و پرتفولیوی اولیه برندهایش و پاسخ استراتژیک خود به واردات آسیایی‌ها را از اول مرور کند؟

مدیران ممکن است هرگز با استراتژی‌ای فریبنده‌تر یا ویرانگر‌تر از یک برند مبارز مواجه نشوند. این استراتژی اگر موفق شود (مثل سلرون اینتل) یک جهش فوق‌العاده محسوب می‌شود. رقبای مشکل‌ساز نابود شده یا به شدت در حوزه فعالیتشان محدود می‌شوند. بخش‌های جدید بازار که اغلب به نظر می‌رسد پتانسیل رشد خوبی دارند، به روی سازمان باز می‌شوند و ترکیب یک برند مرغوب و یک برند ارزش ساز در بازار، شرکت را قادر می‌سازد این دو برند را برای منافع استراتژیک خود بسیج کند.

اما این نتایج درخشنده را فراموش کنید و اول بر اجتناب از خطرات و تهدیدهایی که بیشتر باعث شکست برند مبارز می‌شوند، تمرکز کنید. درباره اینکه یک برند مبارز چطور کاملا فروش برند مرغوب را از آن خود می‌کند فکر کنید و مطمئن شوید که ارزش دو برند به شکل واضحی در نظر مشتری متمایز باشد. مطمئن شوید قادر خواهید بود برند مبارزی را معرفی کنید که به اندازه کافی رقابتی باشد تا دشمنان را نابود کند و به اندازه کافی سودآور باشد که بتواند در دراز مدت به حضور خود ادامه دهد. اثرات استراتژیک تقسیم منابع سازمانتان را در دوره‌ای که تمرکز و سرمایه‌گذاری بسیار حیاتی است، در نظر بگیرید. و در نهایت تصمیم خود را بگیرید، چون آن گونه که نمایشنامه نویس یونانی، اوريپيدوس، 2000 سال پیش گفته است: «خدای جنگ از کسانی که غفلت و تامل می‌کنند، متنفر است».


11 جولای 2010, 08:27
مشخصات شخصی
مشاهده پست های قبلی:  نمایش بر اساس  
پاسخ به موضوع   [ 3 پست ] 

افراد آنلاین

کاربران حاضر در این تالار: - و 13 مهمان


شما نمی توانید در این تالار موضوع جدید باز کنید
شما نمی توانید در این تالار به موضوع ها پاسخ دهید
شما نمی توانید در این تالار پست های خود را ویرایش کنید
شما نمی توانید در این تالار پست های خود را حذف کنید
شما نمی توانید در این تالار ضمیمه ارسال کنید

جستجو برای:
پرش به:  
 cron
Powered by phpBB © phpBB Group
تبادل لینک | تماس با ما | دریافت قیمت کالاهای معامله شده از طریق ایمیل | تبلیغات در سایت | قیمتهای روزانه کالاهای پایه ایی در سایت | نقشه سایت | صفحه اصلی سایت | مقالات سایت


تمام حقوق برای سایت بورس کالا محفوظ است. نقل و استفاده از مطالب سایت  بورس کالا فقط با ذکر نام و لینک آدرس سایت بورس کالا مجاز است.
نوشته ها و نظرات کاربران سایت ، نظر شخصی افراد بوده و لزوما مورد تایید سایت نیست
توجه : سایت بورس کالا ، یک سایت مستقل و خصوصی بوده و ارتباطی با شرکت بورس کالای ایران ندارد